Sua empresa paga influenciadores para promover a marca, investe na imagem do CEO, contrata agências, produz campanhas e busca constantemente novas formas de conquistar a atenção do público.
Mas já parou para pensar que algumas das pessoas com maior potencial de influência podem estar trabalhando dentro da própria empresa?
Quem atende os clientes, desenvolve os produtos, resolve problemas e conhece os bastidores do negócio possui algo que nem sempre pode ser comprado em uma campanha: experiência real para compartilhar.
E existe uma mudança importante acontecendo na forma como as pessoas decidem em quem confiar.
Nos últimos dias, compartilhei uma série de pesquisas sobre Employee Generated Content (EGC), ou conteúdo gerado por funcionários. Quando conectamos os dados, surge uma tese que considero especialmente relevante para o futuro do marketing.
Talvez o próximo grande movimento da influência não seja encontrar mais creators para falar sobre as marcas, mas permitir que mais pessoas de dentro delas tenham voz.
1. A confiança está migrando das instituições para as pessoas
O Edelman Trust Barometer 2026 revela um movimento que deveria chamar a atenção de qualquer profissional de marketing.
Enquanto autoridades governamentais e grandes organizações de imprensa registram perdas líquidas de confiança, familiares, amigos e colegas de trabalho apresentam ganhos.
O que me chama a atenção não é apenas a perda de confiança nas instituições. É o movimento em direção às relações mais próximas.
A confiança não está necessariamente desaparecendo. Em determinados contextos, está sendo redistribuída.
Na minha leitura, isso ajuda a explicar por que conteúdos com experiências pessoais, bastidores e opiniões de profissionais podem ganhar relevância na comunicação das marcas.
Quando alguém compartilha uma experiência concreta, o público encontra uma perspectiva que dificilmente apareceria em um comunicado institucional.
2. O funcionário pode transmitir mais confiança do que o porta-voz oficial
Durante muito tempo, as marcas organizaram sua comunicação ao redor de algumas vozes: a empresa em seu perfil oficial, o CEO em seu perfil pessoal, e os influenciadores contratados.
Mas será que essa é a melhor distribuição possível de credibilidade?
Dados do Edelman sobre confiança em diferentes fontes de informação sobre marcas mostram que funcionários alcançam 63%, acima de jornalistas (59%), donos de negócios (58%) e influenciadores (58%).
Aqui existe uma provocação: a pessoa que trabalha nos bastidores da empresa pode transmitir mais credibilidade do que aquela contratada para representá-la.
Isso não significa que a marca deva parar de investir em influenciadores ou deixar de trabalhar a autoridade do seu fundador. Eu mesmo utilizo minha presença nas mídias sociais para compartilhar conhecimento, construir autoridade e fortalecer a conexão com meus públicos.
Mas vejo o Employee Generated Content como uma camada complementar a essa estratégia.
Em vez de concentrar toda a influência em uma única pessoa, por que não distribuir o protagonismo entre aqueles que também possuem conhecimento relevante?
Especialmente no B2B, onde a decisão de compra frequentemente exige confiança, demonstração de competência e entendimento de problemas específicos, essa possibilidade merece atenção.
3. O público quer ouvir quem está na linha de frente
Um dos dados mais interessantes da pesquisa The Next Wave of Influence 2026, da Sprout Social, mostra quais funcionários as pessoas preferem acompanhar.
Funcionários da linha de frente aparecem à frente dos profissionais de marketing e dos líderes empresariais.
A interpretação que faço é de quem vive o problema tem condições de produzir conteúdos que quem apenas comunica a solução talvez não consiga.
Pense em um vendedor que responde diariamente às mesmas dúvidas, um profissional de suporte que conhece os erros mais comuns dos clientes ou um especialista que participa do desenvolvimento de um produto.
Essas pessoas acumulam repertório e informações que poderiam se transformar em conteúdos extremamente úteis. É a diferença entre alguém dizer que um produto é bom e alguém mostrar, a partir da própria experiência, como ele funciona, para quem faz sentido e quais problemas resolve.
E aqui existe um cuidado essencial.
EGC não significa transformar funcionários em vendedores ou fazer com que repitam o discurso oficial da empresa.
Se a marca controlar cada palavra, exigir roteiros publicitários e eliminar as perspectivas individuais, corre o risco de produzir a mesma comunicação institucional, apenas com rostos diferentes.
Conteúdo humanizado não é necessariamente conteúdo autêntico.
A autenticidade está na origem do conhecimento, nas experiências compartilhadas e na liberdade para expressar pontos de vista reais.
4. EGC não constrói apenas reputação. Também influencia a descoberta de produtos
Existe outro motivo para olhar esse assunto com atenção.
Segundo a Sprout Social, 77% dos consumidores entrevistados afirmam descobrir produtos ou serviços por meio de conteúdos produzidos por funcionários, pelo menos ocasionalmente. E 40% relatam que essa descoberta acontece pelo menos uma vez por mês.
Isso amplia a discussão, pois até pouco tempo atrás, muitas marcas poderiam enxergar a participação dos funcionários nas mídias sociais como uma iniciativa de endomarketing ou fortalecimento da marca empregadora. Mas o EGC também pode atuar como um ponto de contato na jornada de compra.
Um especialista explica uma funcionalidade. Um atendente esclarece uma dúvida. Um funcionário mostra um processo de produção. Uma pessoa compartilha um caso real do seu trabalho. Esses conteúdos podem apresentar soluções a pessoas que ainda não conheciam a empresa.
Naturalmente, descoberta não significa conversão. Os dados não permitem concluir que o EGC gera mais vendas do que outros formatos. Mas revelam que ele já participa da forma como consumidores encontram produtos e serviços.
Se os funcionários também podem contribuir para a descoberta da marca, por que a produção de conteúdo ainda precisa ser responsabilidade exclusiva do departamento de marketing?
5. Se o funcionário gera valor para o marketing, deveria receber por isso?
Essa talvez seja a parte mais delicada e necessária da discussão.
A mesma pesquisa mostra que 61% dos consumidores acreditam que funcionários deveriam receber uma remuneração adicional por promover suas empresas nas mídias sociais.
As empresas já estão acostumadas a remunerar influenciadores externos por sua capacidade de produzir conteúdos e alcançar audiências. Então por que tratar a criação feita pelos próprios funcionários como uma obrigação automática?
Não acredito que exista uma resposta única.
Em alguns cargos, produzir conteúdo pode fazer parte das responsabilidades previamente acordadas. Em outros, representa uma contribuição adicional, que exige tempo, exposição pessoal e competências específicas.
Por isso, considero importante que as empresas discutam incentivos, reconhecimento, remuneração, contratos, programas internos, voluntariedade e critérios transparentes de participação.
E remuneração não precisa significar apenas pagamento por publicação. Pode envolver programas estruturados, desenvolvimento profissional, reconhecimento e recompensas proporcionais ao trabalho realizado.
O ponto central é que a empresa não deveria simplesmente transferir uma responsabilidade do marketing para o funcionário sem discutir como o valor será compartilhado.
Até porque autenticidade não nasce de uma obrigação corporativa.
6. Como transformar EGC em estratégia, e não apenas em uma campanha
Para gestores, agências e profissionais de marketing, vejo cinco movimentos que podem orientar um programa de EGC.
1. Identifique onde está o conhecimento, não apenas quem tem mais seguidores.
Mapeie profissionais que conhecem profundamente os problemas dos clientes, os produtos, os processos e o mercado. Uma audiência pequena não significa pouca relevância.
2. Transforme experiências recorrentes em pautas.
Dúvidas de clientes, erros frequentes, demonstrações, aprendizados e bastidores podem alimentar uma matriz editorial que nenhum banco genérico de ideias conseguiria reproduzir com a mesma profundidade.
3. Dê estrutura sem eliminar a individualidade.
O marketing pode apoiar com treinamento, gravação, edição, calendário e análise de resultados. Mas a voz e as experiências dos participantes precisam continuar reconhecíveis.
4. Estabeleça regras claras de participação e reconhecimento.
Defina condições, autorizações de uso de imagem, políticas de comunicação, limites de exposição, incentivos e responsabilidades. O programa deve respeitar a realidade de cada função e as regras trabalhistas aplicáveis.
5. Meça além de curtidas e visualizações.
Acompanhe alcance qualificado, compartilhamentos, perguntas recebidas, visitas ao perfil, buscas pela marca, leads e oportunidades associadas aos conteúdos.
Para redes e franquias, existe ainda uma aplicação interessante: combinar diretrizes centrais da marca com conteúdos produzidos por pessoas que vivem as particularidades de cada unidade.
O desafio será encontrar equilíbrio entre consistência de posicionamento e autenticidade local.
7. O futuro não precisa ser Founder-Led ou Employee-Led. Pode ser a combinação dos dois.
Defendo o protagonismo dos fundadores porque uma liderança presente pode transmitir visão, posicionamento e direção estratégica. Mas o fundador não possui todas as experiências da empresa.
Quem desenvolve, atende, vende e entrega também pode ajudar a construir a percepção de valor da marca. Da mesma forma, influenciadores externos e conteúdos produzidos por clientes continuam tendo papéis importantes. São fontes diferentes de perspectiva, alcance e credibilidade.
A oportunidade não está em substituir uma pela outra, mas em construir uma estratégia de influência mais distribuída.
Também é preciso reconhecer os limites. Nem todo colaborador deseja aparecer, nem toda atividade permite exposição pública e nem toda empresa possui maturidade para colocar um programa desse tipo em prática.
Por isso, EGC não deve ser uma obrigação universal. Deve ser uma oportunidade estruturada.
No final, minha principal reflexão é esta:
Talvez as marcas não precisem apenas de mais pessoas falando sobre elas. Precisem dar mais espaço para as pessoas que realmente têm algo a dizer.
Agora quero saber sua opinião:
Você acredita que criar conteúdo para a empresa deveria ser parte do trabalho, uma atividade voluntária remunerada à parte ou uma combinação dos dois?
E, principalmente, sua empresa estaria preparada para dar protagonismo aos funcionários sem controlar tudo o que eles dizem?
